GOVERNANCE TURISTICA: il valore della flessibilità e la meritocrazia nel rapporto pubblico-privato

Il sesto macrofattore (vedi articolo precedente), che può cambiare radicalmente l’attrattività di una destinazione turistica o di creare i presupposti per una aspirante tale, è il grado di maturità della governance pubblico-privata. Di questo tema si “parla” già da oltre trent’anni, che per il settore turistico è un’eternità, arrivando a formalizzarsi a livello nazionale con la LEGGE 29 marzo 2001, n. 135 al cui articolo 5 troviamo l’istituzione dei Sistemi Turistici Locali come modello di governance così descritta al comma 2: “Gli enti locali o soggetti privati, singoli o associati, promuovono i sistemi turistici locali attraverso forme di concertazione con gli enti funzionali, con  le associazioni di categoria che concorrono alla formazione dell’offerta turistica, nonché con i soggetti pubblici e privati interessati.”. Immediatamente dopo alcune Regioni hanno applicato il modello, a modo proprio, ottenendo anche risultati significativi per un certo periodo.

Un esempio con cui ho avuto modo di confrontarmi personalmente è stato quello della Marca Anconetana, al tempo guidata da Smeralda Tornese, direttrice capace e competente. Una decina di anni fa tale ente, di emanazione e finanziamento totalmente pubblico, rispettava l’impegno di condividere la governance con i privati indicendo una sorta di concorso di idee innovative per trovare, e soprattutto testare, nuovi prodotti, nuovi target e nuove opportunità per il territorio. Ne vinsi due, entrambi frutto di un approccio da “pensiero laterale” cioè basandomi non sul problema di portare flussi turistici (problema tipicamente in capo all’ente pubblico) ma cercando le opportunità che il territorio aveva da offrirmi di risorse umane, innanzitutto, ed infrastrutturali. C’era un porto turistico in cui le associazioni sportive offrivano corsi estensivi di vela ai residenti ed un aeroporto con voli diretti dal nord Europa. Ho chiesto alle associazioni sportive disponibilità per corsi intensivi da svolgersi in fine settimana lunghi nelle stagioni di spalla ed all’ente pubblico di spostare la promozione turistica dei pacchetti turistici comprensivi dei suddetti corsi nelle aree raggiunte dai voli diretti dello stesso aeroporto. Da un contest di idee con fondi pubblici è emerso un nuovo mercato di nicchia prima inesistente, che viaggia fuori stagione e che crea legami internazionali per un territorio di provincia prima misconosciuto. Soprattutto è derivato uno spostamento strategico di risorse in capo all’ente pubblico su un settore e dei territori target non previsti prima dal piano promozionale.

Questo in sostanza il primo punto focale sul tema: in un rapporto pubblico-privato nato per la governance turistica di un territorio, quanto i due soggetti siano flessibili è la chiave del successo o la spiegazione del fallimento. Flessibilità nel rimettere mano ed approvare nuovamente, se necessario, atti e determine già prese lato pubblico ed elasticità mentale ed organizzativa del privato nell’andare oltre quanto si è sempre fatto coinvolgendo fornitori diversi anche, ad esempio, pescando nel terzo settore.

Negli anni i sistemi turistici locali sono stati eliminati o riformati o accorpati dimostrando un certo scetticismo sulle capacità di questo approccio di funzionare in modo efficace. Da un lato amministratori pubblici sempre più competenti nel settore (o supportati da consulenti variamente esperti) hanno voluto approcciare in modo più incisivo sulle strategie investendo sulla promozione, sull’informazione turistica e sulle infrastrutture. Dall’altro gli operatori privati hanno ritenuto che concorrere, spesso, fosse meglio che cooperare. Collaborare è difficile perché ti mette di fronte ai tuoi punti deboli, è conveniente andare per conto proprio affidandosi alle piattaforme internazionali per generare traffico ed, abbassando il prezzo (a volte anche la qualità?), per aumentare le vendite.

Il secondo punto focale sul tema è la meritocrazia: è faticoso per un imprenditore (e per i suoi collaboratori) andare oltre le logiche consolidate, è faticoso per un amministratore andare oltre le proprie convinzioni perché sono quelle che gli hanno generato consenso politico. È necessario quindi un passo in avanti da parte dei due soggetti: chi ha detto che il pubblico deve promuovere tutti, anche quelli che non si impegnano e chi ha detto che il privato non può suggerire ed indirizzare strategie d’area? A mio avviso c’è un punto di vista che può essere la chiave per superare questa dicotomia ancora troppo ben radicata sui territori: una corretta raccolta ed una professionale analisi e disamina dei dati.

Il dato è asettico e non mente, se validato; quindi, esonera l’amministratore da potenziali critiche da parte degli operatori poco collaborativi ed incentiva quegli imprenditori che invece cercano di innovare rendendo oggettivo il loro merito e quindi premiabile.

“I have a dream” (citazione impegnativa, ne sono consapevole) di vedere applicato a livello quantomeno locale un modello di governance pubblico-privato dove venga premiato il merito (di chi si impegna ad innovare il prodotto e la modalità di promuoverlo) ed esaltate le competenze (di chi si impegna a formarsi e formarle). Solo dove si collabora per innovare si ottengono risultati.

 

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MARKETING TERRITORIALE
Rubrica a cura di Marco Cocciarini

Laureato in Economia del Turismo, è consulente di sviluppo innovativo strategico e tecnologico per il destination management turistico in particolare su progetti di cooperazione internazionale e locale. È stato business developer di alcune delle più celebri startup italiane in ambito turistico ed è attualmente responsabile territoriale della loro associazione nazionale.

 

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